Article rédigé par Armand Jiptner, Fondateur et CEO Waldenlab
Au XIXᵉ siècle, dans les campagnes françaises, l’arpenteur arrivait toujours avant l’architecte. On le voyait marcher seul dans les champs, une chaîne d’arpentage à la main, notant les pentes, les creux, les limites invisibles du terrain. Il ne dessinait rien. Il ne décidait rien. Mais sans lui, l’architecte ne pouvait rien concevoir : l’arpenteur apportait la réalité, l’architecte lui donnait une forme.
Les directions juridiques d’entreprise se trouvent aujourd’hui dans une situation étrangement similaire. Elles produisent des analyses fines, des clauses impeccables, des avis solides. Pourtant, dans bien des cas, leur influence sur les décisions reste limitée, comme si leur travail, pourtant essentiel, n’était qu’une brique isolée dans un édifice conçu ailleurs.
Ce décalage ne tient pas à la qualité du travail juridique. Il tient à la manière dont les juristes occupent, ou n’occupent pas, les différentes étapes du processus décisionnel. Et à la manière dont ils utilisent, ou non, leur nouvel arpenteur : l’intelligence artificielle.
Car pour redevenir architectes des décisions de l’entreprise, les juristes doivent d’abord apprendre à lire le terrain, à le cartographier, à anticiper ses reliefs. Et accepter que l’IA, loin de les remplacer, peut devenir l’arpenteur qui leur manquait.
Un directeur juridique me confiait récemment :
« Sur une acquisition, nous n’avons pas donné notre aval… et l’opération a été validée quand même. Notre analyse était vue comme une brique isolée. Notre posture doit devenir plus stratégique. »
Ce témoignage dit quelque chose de profond : le juriste travaille bien, mais il n’influence pas assez. L’influence juridique décroche.
Pourquoi ? Parce que l’aide à la décision repose sur un processus en 5 étapes… et que les juristes n’occupent pas toutes ces étapes.
Le processus décisionnel en 5 étapes
Toutes les décisions en entreprise devraient suivre la même architecture :
- Poser le problème
- Collecter les données
- Analyser et exposer des options
- Recommander une option
- Accompagner la mise en œuvre
Dans les faits, les juristes sont très présents aux étapes 2 et 3. Mais ils décrochent sur :
- la problématisation (autosaisine, cadrage, arbre d’enjeux) ;
- la recommandation assumée ;
- l’accompagnement de l’exécution.
C’est un double décrochage de posture, en amont et en aval.
Pourquoi ce décrochage ?
Le manque de temps est souvent invoqué. Mais le vrai sujet est ailleurs : le juriste n’a pas toujours la posture stratégique attendue par ses clients internes.
Ce que les directions attendent réellement :
- un juriste qui anticipe ;
- un juriste qui cadre ;
- un juriste qui parle business ;
- un juriste qui recommande ;
- un juriste qui accompagne jusqu’au bout
Et c’est justement là que l’IA change la donne.
Les postures du juriste stratège et comment l’IA les amplifie
Passons en revue les différentes étapes du cycle décisionnel
- Poser le problème : la posture du juriste en proximité business
Prenons un exemple. La direction Etudes & Trafic d’un opérateur de transport reçoit du régulateur les données historiques qui alimentent ses algorithmes. Mais en situation d’ouverture à la concurrence, tout change :
- les données deviennent ouvertes,
- la propriété des historiques est incertaine,
- la commercialisation des algorithmes devient un sujet stratégique en marché ouvert.
- Posture attendue : un juriste intime du client et qui problématise avant qu’on ne l’appelle, qui construit un arbre d’enjeux et qui organise le débat.
- Apport de l’IA : simulation de scénarios de perturbation des chaînes de valeur (perte de monopole, nouveaux entrants, traitement juridique de l’open data et des algorithmes associés).
- Collecter les données : la posture d’analyste business & legal
Le juriste compare avec d’autres secteurs ayant vécu une libéralisation, analyse la doctrine sur l’open data, sollicite le régulateur avec le client interne, et pose des hypothèses en incertitude.
- Posture attendue : un juriste qui collecte comme un business analyst, avec finalité business.
- Apport de l’IA : analyse de patterns jurisprudentiels, corrélations clauses/risques, benchmarks sectoriels
- Analyser et exposer des options : la posture systémique
Les conclusions intermédiaires débouchent sur trois options, où il faut choisir son combat vis-à-vis du régulateur :
- négocier la propriété des données historiques ;
- négocier les conditions d’utilisation de l’open data future ;
- négocier la libre commercialisation des algorithmes.
- Posture attendue : une vision systémique, des scénarios multicritères, une lecture des acteurs.
- Apport de l’IA : analyse de cas similaires sur le marché, aide à la définition des critères de choix, décryptage des moteurs des décideurs
- Recommander une option : la posture assertive
Le juriste doit recommander une option, pas trois. Il doit mouiller sa chemise, traiter les freins et moteurs de sa cible, et parler business : espérance de gains, délais, risques, probabilité.
- Posture attendue : assertivité, intuition, communication à impact.
- Apport de l’IA : aide à la communication écrite/orale selon persona, son actualité, ses freins/moteurs.
- Accompagner la décision : la posture du juriste “finisher”
Une fois l’option choisie, tout commence :
- lettre d’intention,
- modification de clause,
- rendez-vous avec le régulateur,
- nouveau draft de texte, en lien avec les affaires publiques
- sécurisation de la mise en œuvre.
- Posture attendue : empathie, connaissance des processus d’exécution.
- Apport de l’IA : drafting de LoI, MoU, contrats, clauses.
L’IA n’est pas un substitut. Elle est un sparring partner qui permet au juriste de réinvestir les postures qu’il n’avait pas le temps d’occuper.
Cartographier les décisions pour reconquérir l’influence
Le juriste ne doit plus attendre d’être sollicité. Il doit cartographier les décisions, identifier les zones d’influence perdues, et bâtir une stratégie de reconquête.
Une démarche en 4 temps :
- Interviewer les clients internes pour comprendre les cycles décisionnels qui fonctionnent… et ceux qui dysfonctionnent. Identifier les facteurs de réussite
- Modéliser les attentes selon les 5 étapes du processus décisionnel.
- Cartographier les décisions clés (investissements, opérations de structure, lancements produits…) et les projeter à 2 ans.
- Définir une stratégie Start Small / Scale Fast : tester sur quelques directions, ajuster, industrialiser.
L’arpenteur numérique et l’architecte des décisions
Dans les campagnes d’autrefois, l’arpenteur et l’architecte formaient un duo discret mais décisif. L’un révélait le terrain ; l’autre révélait la vision. Et lorsque l’ouvrage tenait debout, on oubliait souvent le premier. Jusqu’au jour où un bâtiment s’affaissait parce qu’un détail du terrain avait été négligé.
Il en va de même pour les décisions en entreprise.
Les juristes qui se cantonnent à l’analyse juridique produisent des plans impeccables… mais sur un terrain qu’ils n’ont pas toujours pris le temps d’arpenter. Ceux qui réinvestissent la problématisation, la recommandation et l’accompagnement deviennent autre chose : des architectes de la stratégie.
L’IA, elle, n’est pas un rival.
C’est l’arpenteur moderne : celui qui mesure, compare, simule, cartographie. Celui qui permet au juriste de concentrer son temps sur ce qui compte vraiment : comprendre les enjeux, structurer les options, influencer les décisions.
Les directions juridiques qui sauront identifier les territoires perdus de l’influence, muscler la posture de leurs équipes et s’appuyer sur leur arpenteur numérique ne seront plus de simples experts du droit.
Elles deviendront ce qu’elles auraient toujours dû être : les architectes des décisions de l’entreprise.